Eclairages Palo Alto

Arrêter les tentatives de solutions dans lesquelles nous nous enfermons parfois

Indications

Parmi les difficultés les plus susceptibles d’être efficacement adressées par l’approche systémique (selon l’école de Palo-Alto) l’on trouve :

Le stress post traumatique
Le burnout
Les difficultés interpersonnelles de tous genres
Les perturbations systémiques de tous genres
Le mobbing et autres abus

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Dans les trois sections qui suivent, je vais rendre compte de façon assez classique de ce en quoi consiste l’approche dite « de Palo-Alto » (par ailleurs souvent évoquée sous l’appellation de « modèle stratégique »), en me fondant avant tout sur la description qu’en donne le professeur Giorgio Nardone (que nombreux aujourd’hui considère comme étant « le fils spirituel » du père fondateur de cette approche que fut Paul Watzlawick) dans le petit manuel intitulé « Le Dialogue Stratégique » qu’il a édité à cet effet (2008). Cependant, dans la 2^ème moitié de la dernière de ces trois sections, soit dans celle intitulée « Méthodologies », je rendrais compte d’une manière franchement alternative de décliner cette approche par le biais d’un dialogue « Collaboratif » plutôt que « Stratégique ».

Cadre Théorique

Paul Watzlawick (1972) a défini comme suit l’approche qui s’est fait connaître sous l’appellation « Ecole de Palo Alto » : une approche de l’étude des êtres humains, de leurs interactions, saines ou malades, pacifiques ou conflictuelles, et des solutions concrètes à ces problèmes, qui se base sur la pragmatique de la communication.

Encore selon Watzlawick, le premier postulat de la pragmatique de la communication se résume en cette phrase « On ne peut pas ne pas communiquer ». Selon ce dernier, il convient donc de choisir entre communiquer fortuitement en subissant le caractère inéluctable d’une telle communication, ou choisir de le faire avec stratégie en le gérant au plus près. C’est de cette hypothèse que naquit l’école dite « de Palo-Alto », soit une approche dont le but était l’application à la communication interpersonnelle et thérapeutique des formulations théoriques qui sont issues du « Groupe de Travail de Palo Alto ».

Selon Giorgio Nardone (2008), au lieu de se baser sur une théorie de la nature humaine pour « analyser » le comportement, le modèle thérapeutique stratégique s’occupe de la façon dont l’homme perçois et gère sa réalité à travers la communication avec lui-même, les autres et le monde, en la transformant de manière à ce que si elle devient dysfonctionnelle à un moment donné, elle puisse redevenir fonctionnelle à la 1^ère occasion. Selon cette perspective, « les problèmes » de l’homme sont le produit de l’interaction entre le sujet et sa réalité. C’est pourquoi, encore selon Nardone, le fait de tenter de remonter aux origines d’un problème amène plus souvent à s’égarer qu’à trouver des solutions.

Visées

Le travail du thérapeute stratégique ne se focalise pas sur la raison pour laquelle un problème existe (le « pourquoi »), mais sur son mode de fonctionnement (le « comment »), et en particulier sur ce qu’il faut faire pour le résoudre (« comment faire »), en conduisant la personne à changer non seulement ses comportements mais aussi ses modes de perception et d’attribution causale. Tout cela passe en priorité par le dialogue entre le thérapeute et le patient, le premier guidant le second à découvrir le moyen de résoudre ses problèmes en faisant en sorte qu’il les perçoive depuis des perspectives qui sont différentes des perspectives pathogènes.

La « tentative de solution » est la construction opératoire fondamentale de cette approche. Elle a été formulée par le groupe de chercheurs du M.R.I. (le Mental Research Institute) constitué par Paul Watzlawick, John Weakland, Dick Fish et Don Jackson. Les tentatives de solution sont les réactions et les comportements mis en œuvre par la personne afin d’affronter les difficultés dans la relation avec elle-même, avec les autres et avec le monde – réactions et comportements qui compliquent la situation au lieu de la résoudre, et qui finissent par se rigidifier en de modèles dysfonctionnels d’interaction avec la réalité. Selon cette perspective, le comportement dysfonctionnel étant la réaction que le sujet croit être la meilleure pour une situation donnée, le problème ne peut que persister en vertu de ce qui est fait pour tenter de le résoudre.

Selon Alessandro Salvini, professeur de psychologie clinique à l’Université de Padoue, les réactions et les comportements que l’on peut qualifier de dysfonctionnels (ou psychopathologiques) sont le fruit d’un mode autoritaire et dogmatique de penser la réalité ; l’individu tend à la congeler et à la rendre envahissante, redondante et productrice de tentatives de solution infructueuses.

A partir de là, ce qui est implicitement sous-entendu (je fais part ici d’une réflexion qui m’est propre), c’est que la tâche du thérapeute dans le cadre de cette approche consisterait à faire en sorte que son client en arrive à adopter des modes de penser la réalité plus fluides et plus adaptables, et de par ce fait, davantage susceptibles d’engendrer des manières plus avisées d’aborder les difficultés auxquelles il se trouverait par la suite confronté.

Amener à sentir autrement plutôt qu’amener à comprendre autrement

Selon Nardone, l’autre aspect particulièrement central à cette approche et qui la différencie de la plupart des autres approches thérapeutiques selon lui, c’est que le fait que le processus thérapeutique consiste bien plutôt à faire sentir autrement qu’à faire comprendre autrement. Nardone résume en ces mots l’approche qu’il met en œuvre en ce sens :

Je cherche à changer la perception des choses, parce que si je change la perception, je change la réaction émotionnelle, je change la réaction comportementale et, comme effet final, je change la compréhension. La grande majorité des psychothérapies travaillent sur le changement de la compréhension, ou du comportement, des émotions. En réalité, ce qui fait démarrer tout processus (psychothérapeutique) est ce que nous sentons, ce que nous percevons ; tout le reste vient après.

Méthodologies

A) Le modèle de Palo Alto mis en œuvre au moyen d’un processus dialogique en 5 étapes « stratégiques » (telles que formulées par le professeur Giorgio Nardone)

Selon Nardone, le dialogue stratégique se décline au travers de 5 étapes bien distinctes, dont notamment :

les questions à illusion d’alternatives, les reformulations recadrantes, la suscitation des sensations, les résumés pour redéfinir et les prescriptions comme découvertes conjointes. Examinons donc celles-ci à tour de rôle.

a) Les questions à illusion d’alternative : cette 1^ère étape implique que le thérapeute pose un certain nombre de questions à son client dans le but de faire sentir à ce dernier que les difficultés auxquelles il se trouve confronté sont le fruit d’interactions redondantes qu’il a lui même mis en place. Dans les mots de Nardone : le processus de questionnements stratégique doit conduire le protagoniste (le client) à découvrir de quelle manière il est l’artisan de son destin, en mettant en évidence « comment » lui même alimente son problème par des tentatives de solutions dysfonctionnelles basées sur des perceptions erronées.

La question à illusion d’alternative est structurée de façon à ce que le protagoniste se trouve confronté à deux possibilités opposées de réponse, ce dernier devant « décider » laquelle des deux correspond le mieux à la situation dans laquelle il se trouve.

Le processus de questionnement dialogique se décline ainsi en une série de questions qui, comme en entonnoir, font arriver le protagoniste, à travers ses réponses, à un tournant par rapport à ses affirmations précédentes, l’idée étant que grâce aux nouvelles perceptions découvertes à l’occasion du dit processus dialogique, il parvienne à éprouver la nécessité de les changer et à les remplacer par de nouvelles positions.

Le processus de questionnement dialogique vise ainsi à démonter les modalités perceptives pathogènes et les réactions comportementales qui en découlent, en incitant le protagoniste à les remplacer par d’autres, plus souples, plus efficaces. L’on cherche ainsi à passer de solutions qui ne fonctionnent pas et qui alimentent le problème à des solutions qui fonctionnent. Cette substitution n’est toutefois pas suggérée ou prescrite ; elle est induite par un parcours de questions qui conduisent à la découverte de ce qui résout le problème, après avoir révélé ce qui le maintient.

b) Les reformulations recadrantes : cette 2^ème étape implique que le thérapeute, après avoir posé une série de deux ou trois questions, en vienne à utiliser les réponses de son client pour formuler une définition du problème qui permet de vérifier la justesse de sa compréhension. En aucun cas le thérapeute ne propose-t-il une quelconque évaluation ou interprétation. Tout au contraire, sa tache à ce stade consiste bien plutôt à vérifier, avec modestie, s’il a bien compris le fonctionnement du problème évoqué pas son client. Il pourrait dire par exemple : Corriger moi si je me trompe, mais d’après ce que vous me dites, il semblerait que …

De manière subtile, la reformulation des réponses aux questions stratégiques ouvre au client de nouvelles perspectives jusqu’alors incompréhensibles pour lui, puisqu’il était piégé dans des schémas perceptuels rigides, et elle lui en montre la dysfonctionnalité. Il est par là supputé que cette expérience concrète de découverte corrective induira un changement inévitable dans ses réactions à l’égard des situations problématiques. De ce point de vue, la demande de confirmation, de la part du thérapeute, représenterait bien plus qu’une simple vérification de la justesse de son diagnostic ; elle est en soi une induction de changement, au fait d’envisager une nouvelle alternative comportementale - alternative qui, depuis des années parfois, était perçue par le client comme quelque chose de davantage dangereux que solutionnant.

De fait, lorsqu’il donne sa confirmation au thérapeute stratégique qui cherche à le comprendre, c’est pour le client comme s’il aidait un compagnon de voyage à ne pas se tromper de direction dans son parcours de connaissance. Inconsciemment cependant, le client aurait, selon Nardone, plutôt tendance à adhérer à la reformulation qui lui est proposée, en la faisant sienne au point d’activer une sorte d’auto persuasion.

Selon ce point de vue stratégique, il y aurait donc une interdépendance indiscutable entre la séquence de questions à illusion d’alternative, focalisées sur les tentatives de solution dysfonctionnelles, et la reformulation qui, en ne demandant en apparence qu’une confirmation de ce qui est avancé, induit de fait un recadrage de la perception et de la réaction face au problème.

Il convient de relever cependant l’insistance avec laquelle Nardone souligne la nécessité qu’il y a pour le thérapeute d’accompagner un processus devant se produire tout en douceur, sans que celui-ci ne tente de forcer quoi que ce soit. A ce sujet, Nardone évoque ainsi le processus à engager par le thérapeute :

Le processus doit sembler être une découverte guidée par celui qui demande de l’aide, et non pas par le spécialiste. Grâce à cela, la résistance au changement est annulée, puisque le changement n’est pas directement demandé mais indirectement induit. Cette spirale en entonnoir composée de questions, réponses, reformulations et confirmations génère un processus de changement graduel mais rapide dans la façon dont le sujet perçoit les choses, et conduit à la modification des modalités précédentes, sans que cette modification soit directement ou arbitrairement prescrite.

c) La suscitation des sensations : cette 3^ème étape implique que le thérapeute cherche à encrer les changements qu’il a commencé à induire dans les deux étapes précédentes, en ayant recours à un langage évocateur. N’oublions pas qu’entreprendre un dialogue stratégique implique pour le thérapeute qu’il cherche à susciter chez son client des changements grâce à ce dernier peut être amené à sentir.

Toutes les figures rhétoriques et les formes poétiques peuvent être utilisées à cette fin (citations, aphorismes, métaphores, citations poétiques, évocations paradoxales, etc.). L’important est que la formulation énoncée suscite chez le client une aversion à l’égard des attitudes ou comportements qui doivent être interrompus ou changés, et une exaltation des réactions que l’on espère encourager ou favoriser.

Selon Nardone, il appartient au thérapeute de sélectionner l’expédient rhétorique le plus adapté à la situation et à la personne, qu’il le présente au moment le plus adéquat dans le dialogue, de la façon la plus efficace tant sur le plan verbal que non verbal. Tout cela nécessiterait de la part du thérapeute une véritable capacité d’acrobate de la communication.

Sur ce point, Nardone renchérit en concluant ce qui suit par rapport aux compétences que le thérapeute stratégique se doit d’approfondir selon lui :

L’on peut apprendre à poser des questions stratégiques à illusion d’alternative, à reformuler les réponses en les recadrant et à utiliser des formules pour susciter le ressenti. Cela nous rendra capables de guider notre protagoniste vers des changements thérapeutiques. Pour être des thérapeutes efficients, l’excellence artistique n’est pas une qualité indispensable. Dans la majorité des cas, en effet, posséder une bonne technique est tout ce qu’il faut pour obtenir d’excellents résultats.

Mais pour savoir si l’on peut ou non être un artiste, il n’y a qu’un moyen : continuer à développer ses aptitudes techniques en essayant continuellement de dépasser ses limites.

d) Les résumés pour redéfinir : cette 4^ème étape implique que le thérapeute, une fois terminée la phase d’enquête-découverte, prenne le temps de faire un résumé pour encadrer le tout. Ce résumé – une séquence structurée des réponses du protagoniste – vise à redéfinir, de manière conclusive, les découvertes faites ensemble sur le problème présenté, sa persistance et surtout ses solutions : ces dernières ne sont toutefois pas directement énumérées ; elles sont davantage évoquées come une conséquence logique de ce que thérapeute et client ont ensemble découvert. Ce qui est recherché c’est que le protagoniste soit amené à conclure à l’inéluctabilité d’un changement, comme effet inévitable des nouveaux ressentis que le processus thérapeutique lu aura permis d’éprouver.

Selon Nardone, cette phase relève d’une sorte d’hyper-reformulation qui souligne à nouveau la totalité du processus dialogique accompli et qui construit tout autour un cadre adapté. Il compare ce processus à celui qui consiste à mettre un tableau en valeur en l’entourant d’un beau cadre. En résumant pour redéfinir on consolide et l’on augmente tous les effets induits jusqu’à là, et on les fait converger vers le changement.

Nardone conclut ce point en évoquant ce qu’implique cette étape par le biais d’une métaphore :

Les études psychosociales sur l’influence interpersonnelle (Cialdini, 1989) montrent clairement que les petits accords en séquence conduisent à un grand accord en final : il s’agit de « mettre le pied dans la porte pour ensuite faire de l’espace pour le corps entier ».

e) Les prescriptions comme découvertes conjointes : cette 5^ème et dernière étape implique que le thérapeute, après être parvenu à la fin de la séance ou d’un ensemble de séances (en ayant bien sûr auparavant déroulé toutes les 4 phases précédentes du processus), s’accorde avec son client quant à ce qu’il serait souhaitable que ce dernier mette en œuvre pour faire en sorte que les changements de perspectives réalisés durant la (les) séance(s) se traduisent en « actes opérationnels ». Cette phase de prescriptions représente une étape fondamentale : c’est le moment où il s’agit pour le thérapeute d’aider son client à transformer en tâches à réaliser ce sur quoi ils se sont mis d’accord en aboutissement du processus dialogique qu’ils ont élaborés ensemble durant les 3 premières étapes, et que ce premier aura pris le temps de succinctement résumé / recadré en 4^ème étape.

B) Le modèle de Palo Alto mis en œuvre au moyen d’un processus dialogique en 5 étapes « collaboratives »

Le lecteur attentif se sera rendu compte qu’à l’opposé du Counseling ACP (et des 2 autres types d’agréments que j’articule autour de celui-ci) que je pose comme représentant mon affiliation de base, soit l’approche sur laquelle reposent les fondements théoriques incontournables sur lesquelles je décline la pratique que je me suis appropriée, le dialogue stratégique tel que le conçoit Giorgio Nardone s’articule sans ambiguïté aucune autour d’une vision d’un processus thérapeutique fondé sur le paradigme réactif plutôt que sur celui actualisant

(Sujets évoqués sous rubrique « Counseling » section « Actualisations »).

Ainsi, le dialogue stratégique tel que Nardone l’explicite s’articule clairement autour de l’idée que son client se trouve en difficulté du fait de perceptions erronées qui l’on conduit à se comporter de façon dysfonctionnelle, et que partant de là, la tâche du praticien consiste à guider son client vers des moyens (plus fonctionels) pour faire face aux difficultés qui l’accablent.

Partant du point de vue stratégique, la tâche du thérapeute consiste à diagnostiquer les erreurs perceptives de son client, pour ensuite déterminer comment il conviendrait d’orienter ce dernier stratégiquement de façon à ce qu’il en arrive à « déjouer ces erreurs perceptives ».

Dans les lignes qui vont suivre, je vais argumenter une façon d’envisager les enjeux systémiques fondamentaux d’un autre point de vue. J’argumenterai en faveur de l’idée selon laquelle le modèle de Palo Alto peut tout aussi bien (voir éventuellement encore mieux) s’articuler autour d’une vision d’un processus thérapeutique fondé sur le paradigme actualisant. Pour ce faire, je réexaminerais le processus dialogique que prône Nardone, toujours en fonction des 5 même étapes distinctes, en élaborant comment j’envisagerais de décliner celles-ci en m’appliquant à promouvoir un dialogue se voulant bien davantage collaboratif que stratégique.

Afin de contraster les deux méthodes, je conserverai les même titres pour chacune des 5 étapes en question, étant entendu que les 5 étapes « revisitées » que vais élaborer s’articuleront parfois en fonction de visées fondamentalement d’un tout autre ordre.

Mon but dans cet exercice sera d’indiquer les manières par laquelle les 5 étapes en question se déclineraient éventuellement autrement à partir du moment ou le dialogue à promouvoir se fonderait sur une vision actualisante du processus thérapeutique plutôt que sur une vision réactive de celle-ci. Dans les sections qui vont donc suivre, au lieu d’employer l’appellation « thérapeute » pour désigner le praticien, j’utiliserais plutôt l’appellation « Counselor ».

a) Les questions à illusion d’alternative : ce qui s’avérera radicalement différent au sein de cette 1^ère étape à partir du moment où le Counselor cherchera à promouvoir un dialogue collaboratif, c’est le fait que les questions qu’il posera n’auront pas un caractère « à illusion d’alternative ». Plutôt que de chercher à poser des questions avec deux possibilités opposées de réponse, le Counselor cherchera à poser des questions aussi ouvertes que possibles, « à choix multiples ». Le Counselor partira du principe que le client pourra, dans la mesure où celui-ci bénéficiera de la qualité d’écoute qui convient, en arriver à repérer (sentir) de façon tout à fait autonome les éléments de sa perception qui alimentent ses tentatives infructueuses de gérer ses interactions (avec lui-même, les autres, et son environnement).

Plutôt que de s’employer à mâcher un travail qu’en réalité il incombe à son client d’engager de façon bien plus autonome (comme le fait le praticien qui choisi de poser des questions à illusion d’alternatives), le Counselor s’emploiera bien plutôt à accompagner son client sur les terrains des aspects potentiellement dysfonctionnels de la perception-réaction que ce dernier jugera utile d’explorer. Si je souligne ici le qualificatif « potentiellement », c’est pour insister sur le fait que le Counselor se gardera bien de déterminer « tout seul dans son coin » ce qui relève du dysfonctionnel et ce qui le serait moins. Ce sera impérativement conjointement avec son client qu’un tel processus de détermination devra s’engager.

Le processus de découverte que cette façon de faire engendrera, même s’il risque parfois de s’avérer plus long, permettra au client, de façon tout aussi probante, d’en arriver à sentir ou à appréhender les erreurs perceptives qui ont tendance à précipiter ses réactions dysfonctionnelles. Dans ce processus, la tâche essentielle incombant au Counselor consistera pour celui-ci à accompagner son client sur les terrains que ce dernier se sentira vouloir aborder en lien avec la problématique qui l’amène à consulter, ceci en faisant bien-sûr preuve des attitudes facilitatrices qui conviennent.

Je reviendrais en fin de section sur l’avantage on ne peut plus déterminant qu’il y a de procéder de la sorte, même si cela implique une progression thérapeutique potentiellement plus lente.

b) Les reformulations recadrantes : le Counselor collaboratif cherchera à engager cette étape du processus de façon sensiblement identique à celle que le thérapeute stratégique sera enclin à vouloir engager. La façon de procéder que prône Nardone sur ce point s’accorde parfaitement avec les prémisses du point de vue « actualisant ». Ce qu’il est particulièrement intéressant à relever par rapport aux éléments que Nardone met en exergue dans l’analyse qu’il porte sur cette étape, c’est le fait qu’il estime essentiel d’inclure « l’expertise » du client dans le processus portant sur sa « découverte » de nouvelles perspectives. Nardone consacre un page entière à souligner cet aspect des choses en ce qui concerne cette étape.

Je suis pour ma part persuadé que ce qui diffère ici dans la perspective collaborative par rapport à la perspective stratégique tient à ce que respectivement ces différentes perspectives interprètent comme étant les éléments déterminants qui amènent leurs clients à changer.

Le thérapeute stratégique considère son diagnostique et ses manœuvres stratégiques comme étant les éléments déterminants pour que puissent avoir lieu les changements souhaités. Il part du principe par ailleurs que la participation de son client dans le processus dialogique ne représente qu’un élément secondaire de moindre importance, qui plus est un élément qui ne serait qu’une illusion qu’il (le thérapeute) lui incombe d’entretenir « stratégiquement ».

Le Counselor collaboratif considère quant à lui la participation de son client dans le processus dialogique (fondé sur un accompagnement « Centré-sur la-Personne) comme étant l’élément déterminant pour que puisse avoir lieu un mouvement thérapeutique. Il part du principe par ailleurs que tout changement qui aurait été induit au moyen de manœuvres stratégiques effectuées par le praticien risque de ne pas avoir une portée probante à long terme, et que ces manœuvres pourraient même engendrer des effets secondaires contre-productifs.

c) La suscitation des sensations : selon Nardone lui-même, aussi utile et probante que puisse s’avérer être cette étape dans le contexte global du processus thérapeutique stratégique, elle n’est toutefois pas indispensable. En accord avec ce point de vue, j’aurais tendance à croire que le Counselor collaboratif n’engagera cette étape que dans la mesure ou « l’acrobatie communicationnelle » à mettre en œuvre corresponde à quelque chose que tant le Counselor que son client se sentiraient enclin à vouloir expérimenter, un peu comme un jeu. De toute façon, le Counselor n’initierait rien dans ce sens sans l’aval de son client et sans que ce dernier ne perçoive clairement l’utilité qu’une telle expérimentation pourrait éventuellement avoir. Et si conjointement client et Counselor décidaient d’explorer cette dimension, c’est bien entendu ensemble qu’ils le feraient. Et il serait par ailleurs entendu que ce serait davantage le client que le Counselor « qui prendrait la main » lors d’une telle exploration en ce sens.

d) Les résumés pour redéfinir : les remarques que je pourrais soulever par rapport à cette 4^ème étape étant sensiblement les mêmes que celles que j’ai soulevées en rapport avec l’étape n° 2, soit celle des « reformulations recadrantes », il n’y a pas lieu que je m’attarde davantage sur ce point.

e) Les prescriptions comme découvertes conjointes : Le fait que l’étape des prescriptions soit maintenant décrite par Nardone lui-même comme représentant une étape durant laquelle il s’agirait pour le praticien et son client d’engager ensemble des « découvertes conjointes » va dans le sens de ce que préconise l’approche collaborative depuis toujours. Je n’ai donc pas de remarques complémentaires à soulever en rapport avec cette étape.

C) Résumé pour redéfinir le modèle Palo Alto mis en œuvre de façon collaborative

L’approche collaborative se fonde sur l’idée qu’une personne apprend de façon bien plus probante lorsque que celle-ci « auto-induit » son propre apprentissage, que lorsqu’elle se laisse persuader par les points de vue induits par un quelconque « expert extérieur », quelque soit le talent dont ce dernier puisse faire preuve. Ainsi, contrairement au thérapeute stratégique, le Counselor collaboratif ne cherchera pas à amener son client à adopter de façons de faire plus fonctionnelles en ayant recours à des manœuvres stratégiques.

Le Counselor collaboratif part du principe qu’une personne engagée dans un processus thérapeutique porte en elle toutes les ressources dont elle aura besoin pour améliorer la fonctionnalité de ses façons de faire, pour autant qu’elle puisse bénéficier :

d’une écoute empreinte des conditions facilitatrices telles que formulées par Carl Rogers au sein de l’Approche Centrée sur la Personne qu’il a fondé
d’un accompagnement visant à l’engager à explorer de façon co-constructive (collaborative) et de façon approfondie les enjeux se situant sur certains terrains clés (comme par exemple celui des perceptions-réactions qu’évoquent les psychologues systémiciens)

Tout en étant d’accord avec Paul Watzlawick et Giorgio Nardone lorsqu’ils prétendent que dans tout processus thérapeutique que l’on engage « l’on ne peut pas ne pas influencer », j’affirme qu’il y a des moyens plus probants que d’autres pour ce faire, et que les moyens « stratégiques » ne sont en tout cas pas ceux auxquels je puis adhérer. Plutôt que de vouloir assumer un rôle de « révélateur », je vois mon rôle de Counselor comme consistant à explorer conjointement avec mon client des endroits se situant un peu dans la pénombre « et que j’aurais éclairés avec ma lampe de poche ». Mon rôle consiste avant tout à pointer le rayon de la lampe sur certains endroits en demandant à mon client de me dire ce qu’il voit aux différents endroits que j’aurais jugés bon d’ainsi éclairer.

Et même si je peux par moments m’autoriser à participer au dialogue en contribuant ce que je vois de mon coté (dans l’esprit d’ainsi pourvoir un « carburant à penser »), ce n’est de loin pas mon rôle premier. Et si mon client choisi de ne pas rebondir sur ce que je vois, c’est tout à fait OK. Je suis avant tout son compagnon de route sur un chemin qu’il lui appartient de désigner comme il l’entend.

En faisant ce choix, je ne sous-entends pas que l’option « stratégique » n’est pas à même de produire d’excellents résultats – pour en être convaincu, il suffit de constater la très grande efficacité dont Nardone fait preuve en adoptant l’approche stratégique qui est sienne.

En réalité, je dis autre chose. Je pose plutôt les questions suivantes :

Ne serait-il pas concevable d’imaginer que le succès que Nardone rencontre en adoptant la méthodologie qui est sienne tient davantage à la très grande qualité de la relation qu’il engage vis à vis de ses clients, qu’à l’impact des diverses manœuvres stratégiques qu’il engage et au moyen desquels il justifie l’efficacité qui est sienne ? Ne serait-il pas possible, on ne peut plus paradoxalement, que Nardone, thérapeute qui s’applique par moments à entretenir chez ses clients un certain nombre de croyances qu’il considère comme étant des « fictions utiles », ne soit pas lui-même sous le joug d’une perception quelque peu illusoire quant à ses atouts thérapeutiques les plus importants ?

Pour clore cette longue réflexion (et pour revenir sur « l’avantage déterminant » évoqué plus haut sous section B), j’aimerais revenir sur la réflexion (déjà évoquée sous section « VISEES » ci-dessus) selon laquelle la tâche principale tant du thérapeute que du Counselor dans le cadre de cette approche consisterait à la faciliter la chose suivante : que le client en arrive à adopter des modes de penser la réalité plus fluides et plus adaptables, et de par ce fait, davantage susceptibles d’engendrer des manières plus avisées d’aborder les difficultés auxquelles il se trouverait par la suite confronté.

Solutionner au plus vite les difficultés que notre client évoque, c’est bien. C’est encore mieux de mettre en place des processus susceptibles de favoriser le changement évoqué immédiatement ci-dessus. Dans cette optique on pourrait considérer que la différence fondamentale entre l’approche stratégique et l’approche collaborative serait la suivante :

Le thérapeute stratégique s’attache en 1^er lieu à résoudre le plus efficacement possible le problème spécifique pour lequel le client consulte, considérant qu’un tel processus entraînerait en 2^ème lieu son client à progressivement penser sa réalité d’une manière plus fluide en faisant preuve d’une plus grande adaptabilité.

Le Counselor ACP & Collaboratif s’attache quant à lui en 1^er lieu à procurer à son client un climat de confiance (instauré de par les attitudes facilitatrices de ce premier) pour que son client en arrive à progressivement penser sa réalité d’une manière plus fluide en faisant preuve d’une plus grande adaptabilité. Il considère par ailleurs qu’un tel processus entraînerait en 2^ème lieu son client à progressivement trouver de façon plus autonome des solutions à ses tentatives de solutions infructueuses, à l’aide d’un accompagnement collaboratif.

A chaque thérapeute / Counselor de choisir l’approche que lui convient le mieux, en fonction de la personne qu’il est.

Référencements

J’ai suivi ma formation de base et mes formations complémentaires dans ce domaine auprès de 3 différents instituts de formations à l’approche de Palo-Alto. Aujourd’hui, c’est grâce au soutient que je trouve auprès du Cabinet LACT que j’affine ma formation et effectue mes supervisions, en participation au programme de recherche institué par celui-ci.